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饲料企业固守特色市场已不是出路
发布时间: 2015-12-18 14:47 作者:  【字体: 】 【打印】 【关闭
    湖北农业信息网讯:

  中小水产饲料企业在诸如生鱼、高端定制料等特色差异化市场形成相对甚至绝对优势,在过去很长一段时间里都被当作其出路的探索方向之一。然而,时至今日,现状已略显悲观。我们渐渐发现,当下,中国水产饲料市场已呈饱和,大企业开始对以往并不怎么重视的特色市场以及新兴市场抱以极大热情,并表现出强烈的占有欲。

  以广东海大集团为例,很明显的迹象,近两年特别是今年,广东海大集团分别在海鲈料、珠三角生鱼料上,在饲料效果被证明之后,直接动用价格屠刀,简单粗暴地切入市场竞争,并表示不拿下这块市场绝不罢手。同样的案例,还出现在石斑鱼料上,20多家中小企业看上的海南石斑鱼市场,恒兴股份等后发企业,在饲料质量被认可以前提下,直接利用资金实力,切下了不小的蛋糕。这些攻防,都直观地反映了当下中国水产饲料的竞争形势:无论市场多小,只要有足够的利润空间,大企业迟早会碾压过来。固守特色市场已不是发展的长久之计——中小饲料企业应该看到这一点。

  “海大”系列动作带来的启示

  5个月前,一场轰轰烈烈的华南特种水产料价格大战在“海大”与“粤海”等企业间打响,市场波及到海水鱼料、虾料以及混养料等多个品种,范围更是从珠三角扩大到粤西,以及福建、广西、海南等区域。尽管价格战挟裹了众多企业参与,但本质上是海水鱼料市场的跟随者“海大”向主导者“粤海”发起的挑战所致,导火索便是珠海的海水鱼料。2014年,“粤海”以8万多吨的销量占据珠海海水鱼料总量的半数份额,并掌握了市场上8-9成的优质客户,而“海大”仅2.6-2.7万吨。但此役之后,按业内预估,二者今年在当地市场的份额已十分接近。

  时间再往前推,今年3月份进口鱼粉上涨至16000元/吨时,生鱼料企业的经营压力非常大。在各饲料企业酝酿涨价的时候,3月18日,“海大”旗下的分子公司“珠海海龙”突然官方发布称“坚决不升价”,导致生鱼料涨价行动“夭折”,生鱼料销量第一的“旺海”无疑受到影响。

  “海大”发起挑战的底气,在于公司综合竞争实力地不断提升,可以依托如淡水鱼料、虾料、原料贸易等多个板块的获利以及区域互补等方式,来支撑其市场战略的落实。相比之下,高度依赖特种水产料,且市场相对集中的“粤海”、“旺海”在战术上显得被动,只能与“海大”展开正面交战,没法迂回——这也是规模化、多品类发展的大企业给(中小)饲料企业最大的压力,在(中小)饲料企业曾经为之自傲的市场上,大企业能以简单、粗暴地方式发起挑战,再调动内部的多路资源进行集中压制。今年上半年“海大”应收账款金额达到7.53亿元,比年初增加2.57亿元,这些弹药显然被用于争夺关键市场。中小饲料企业想守住传统优势市场,正变得越来越艰难。因此,我们看到“粤海”获得1亿美金的私募投资后,目光主要投向了“大力发展淡水鱼料”;而“旺海”也在今年年初提出进军罗非料和草鱼料的战略计划。

  同时,饲料大企业还会干另外一件事,就是直接挖角,直接切入竞争对手的市场渠道。大北农水产科技集团、粤海饲料都在四处寻找优秀的创业团队。

  固守特色市场为何渐趋失效

  首先,2012年是水产饲料行业的一个分水岭,这一年行业结束了长达15年的快速增长期,市场容量的增长停滞不前甚至下滑成为新常态。以前,大饲料企业盯着市场容量比较大的市场;现在,他们开始在一些相对较小的优质市场寻找增长点。过去大企业间的竞争重点在于一些市场容量比较大的品种,市场容量大意味着企业在之中的成长性较大,不同于小宗饲料市场的“天花板”那么明显。与此同时,随着竞争加剧导致饲料产品的单位利润变薄,大企业的规模效应就开始体现,能通过规模积少成多。量少的企业,便如食“鸡肋”,为了寻找新的利润增长点,会逐渐向一些小宗的饲料市场转移。加之,近几年对虾养殖业出现问题,毛利率同样较高的特种鱼料市场开始成为大企业的下一个目标。特种鱼料这些曾经“蓝海”的小宗饲料市场也渐趋“红海”。

  再者,沉水料经过多年的发展,整个利益分配格局已定,且受企业间的竞争影响,其留给整个饲料产销链条中的利润空间较薄。于是,一方面是膨化料作为新的产品形式,有可以在市场上重新制定利益分配规则的机会,增加企业利润点;另一方面膨化料也顺应国家对“环保”方面的倡议,因此,在2012年时行业出现一波饲料企业不论大小都争上膨化线的举动。但实际上,很多企业的新增产能并没有充分利用起来,这些闲置产能有些被逐渐用于切入以前未重视的特种鱼料市场,比如“海大”。

  第三,当养殖市场出现微利或亏本时,饲料企业的资金回款无疑会受到影响,如果没有外部的资金注入,企业现金流会缩水。意味着,资金相对充裕的上市企业一旦发动战略性地攻势,非上市企业将缺乏足够的资金实力来应对,以“温水煮青蛙”的方式逐渐被颠覆或拉开差距。

  第四,部分大企业对市场的应对机制发生革命性变化,内部盛行“项目制”的市场深耕策略。大概的情况是,只要内部有人提出一个合适的操作方案,高层觉得还有市场机会,就会给项目组长配置配方、技术、营销等方面的人员,组长协调生产和销售方面的对接,一个生产公司可以对接好几个这样的项目组。这样的调整,让大企业对新兴或潜在市场的切入速度非常快,而且类似创业的做法,让团队富有激情和活力。

  整体而言,中小饲料企业面临新的市场竞争环境,而且新兴市场往往刚培养起色,大企业就蜂拥而至,大有“蚊子再小也是肉”的味道。也可以预判,能调动多路资源用于市场竞争的企业会逐渐主导产业,大范围的市场格局将形成。

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